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Le télétravail transforme les organisations

Ce que l’on dit depuis longtemps et qui malheureusement ne bouge guère : les managers français n’aiment pas le télétravail et de plus en plus de salariés souhaiteraient pouvoir télétravailler s’ils étaient sûrs de ne pas se marginaliser en optant pour ce choix d’organisation du travail.

 

Depuis combien de temps travailles-tu sur des projets « télétravail » ?

 

Depuis 1993 lorsque j’ai été détachée à la Mission Breton par IBM.

C’est d’ailleurs dans ce cadre que j’ai animé le groupe de travail qui a mis en place les premiers bureaux partagés chez IBM en 1994. Entre 1997 et 2003 j’ai participé à de nombreux projets européens consacrés à ce sujet et j’en ai dirigé un qui avait pour objet de faire du transfert de méthodologie de mise en œuvre du télétravail dans 5 pays d’Europe de l’Est. Ensuite, j’ai toujours été pionnière dans l’utilisation des nouvelles technologies qui permettaient d’améliorer les conditions de travail à distance.

Cela continue d’ailleurs actuellement avec le projet eSangathan que je dirige et qui a pour objet de considérer le travail collaboratif comme un atout de maintien dans l’emploi des seniors et d’amélioration de leur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Concrètement que peut-on dire du télétravail salarié en France ?

Ce que l’on dit depuis longtemps et qui malheureusement ne bouge guère : les managers français n’aiment pas le télétravail et de plus en plus de salariés souhaiteraient pouvoir télétravailler s’ils étaient sûrs de ne pas se marginaliser en optant pour ce choix d’organisation du travail. On peut donc se demander pourquoi les managers français sont aussi réticents.

Je pense qu’il y a plusieurs raisons que je vais essayer de synthétiser :

– Il est très rare que l’impulsion vienne de la direction générale.
– Les managers vivent dans l’obsession du contrôle comme si c’était la finalité principale de leur rôle.
– Un grand nombre de dirigeants et de managers sont issus des écoles d’ingénieur qui sont historiquement construites sur un modèle militaire où la relation hiérarchique traditionnelle est le modèle dominant. Les cursus ont évolué ; mais trop récemment pour que les effets se sentent dans le management des organisations. Quant à ceux qui sont issus des écoles de commerce, l’accent a généralement été mis sur la finance plutôt que sur les subtilités des organisations et des relations humaines.
– Les systèmes par objectifs sont encore trop souvent gérés de manière approximative ou laxiste plutôt que comme un réel outil de management et de mesure et d’appréciation des performances.
– La relation de confiance est pauvre dans le monde du travail.
– Les dirigeants n’ont pas compris qu’offrir de la qualité de vie choisie à un salarié avait un retour immédiat en termes de motivation et de productivité.
– Les entreprises vivent encore dans le vieux schéma de la fierté de leurs locaux plutôt que dans le souci de l’économie et de l’efficacité des déplacements avec une finalité éco-responsable.
– La maîtrise des outils technologiques avancés et le développement des usages du fonctionnement à distance ne sont pas suffisamment développés.
– Il y a extrêmement peu d’accords signés avec les partenaires sociaux et donc un développement harmonieux, respectueux des droits et devoirs de chacune des deux parties ne peut pas se faire.

Tout cela combiné ne favorise pas le développement d’un télétravail organisé et encadré. Par contre, cela favorise ce que la France connaît : un télétravail gris, informel, à la tête du client ou selon les impératifs du moment.

Il n’est donc pas étonnant que d’aucuns trouvent qu’il est difficile de mesurer les retours sur investissement du télétravail, puisque les conditions élémentaires qui permettraient de le faire ne sont pas mises en place.

L’introduction du télétravail est un choix stratégique d’organisation qui suppose des changements profonds dans l’aménagement des lieux de travail, l’alignement des processus et des outils, la communication latérale et hiérarchique et surtout les méthodes et critères d’évaluation à partir de définition de postes de travail parfaitement décrites.

Une grande majorité des entreprises françaises sont loin de ce schéma et celles qui pourraient le faire se posent généralement encore la question dépassée de « contrôle ». Non pas que le contrôle soit dépassé ; mais la manière de l’exercer physiquement n’est plus de ce temps.

Donc, lorsque ce critère de différence culturelle est évoqué comme frein au développement du télétravail, ne nous leurrons pas, il s’agit uniquement de la culture managériale.

Par rapport aux autres pays ?

Actuellement cela devient difficile à dire avec précision, du fait qu’il n’y a plus rien qui soit mesuré au niveau européen depuis le projet SIBIS dont les derniers chiffres remontent à 2003. En France, les derniers chiffres officiels datent d’août 2004 et résultaient d’une étude spéciale de la DARES pour le rapport qui a été remis au ministre en décembre 2004. Depuis plus rien puisque cela n’intéresse personne. Donc, il faut maintenant trouver des sources fiables au cas par cas pour se faire une idée et se positionner.

 

Prenons un cas plus qu’intéressant : celui de la Grande-Bretagne. Le pourcentage d’employeurs offrant la possibilité de télétravailler est passé de 11 % à 46% entre 2004 et 2007 . Bien sûr, cela ne veut pas dire que tout le monde choisit ce mode d’organisation. Mais cela veut bien dire que les employeurs ne rechignent pas du tout à proposer le télétravail.
Ce qui est encore plus intéressant est de regarder de près les raisons pour lesquelles ils proposent le télétravail à leurs employés : éviter les temps de trajets non productifs, le niveau de qualité des transports en commun, le fait que beaucoup de salariés habitent de plus en plus loin à cause du coût du logement et le souci de l’environnement. Penser que, nous Français, vivant dans les grandes villes, ne sommes pas concernés par les mêmes sujets fait sourire. Il suffit pour cela de relire l’interview de cette employée de la ville de Bobigny qui relatait dans le journal Le Monde son parcours du combattant quotidien pour se rendre à son travail alors que son métier lui permettrait de travailler chez elle.

De la même manière, la fonction publique espagnole encourage le télétravail depuis 2006. On peut trouver sur le site du ministère de la fonction publique tout ce qui concerne le télétravail ainsi qu’un manuel et un exemple d’accord. Les raisons pour lesquelles cette décision a été prise sont simples : un fonctionnaire est plus motivé et donc plus productif s’il peut organiser son travail en équilibrant mieux sa vie privée. Et, ma foi, en cela, il n’est jamais qu’un salarié comme un autre. C’est-à-dire un être humain qui recherche le meilleur équilibre de vie possible tout en travaillant.

Autre exemple extrêmement intéressant qui nous montre que nous devrions secouer notre torpeur est celui des fonctionnaires flamands qui n’ont plus ni bureau individuel, ni ordinateur ou téléphone fixe dans leur nouvel immeuble Ellipse à Bruxelles.

Et nous pourrions continuer ainsi ; mais c’est inutile car les exemples des organisations qui se transforment en pensant à leurs salariés existent partout autour de nous en Europe sans même avoir besoin d’aller aux Etats-Unis. Ce qu’il faut, c’est de la volonté stratégique et politique. Tout le reste existe, et les freins ne sont que chez ceux qui en parlent pour éviter de se remettre en cause.

Les télécentres quelle utilité, quel retour selon toi ?

Bonne question ! A quoi et à qui un télécentre peut-il être utile ? La réponse élémentaire est de dire qu’il est justifié s’il offre des moyens et ressources qui ne sont pas accessibles autrement au télétravailleur. Cela veut dire d’emblée qu’il doit continuellement se remettre en cause au fil des évolutions technologiques. Prenons un exemple : celui de la visioconférence. Nous devons être quelques-uns à nous souvenir de l’inauguration du Téléspace Vercors à Villard-de-Lans à la fin des années 90 ; la salle de visioconférence était le joyau de l’offre de ce télécentre. Aujourd’hui, à l’heure où tous nous pouvons faire nos visios, utiliser la voix sur IP et chatter gratuitement sur notre ordinateur personnel grâce à Skype, une telle offre n’est plus justifiée. Sauf, si vous vous trouvez dans une zone où vous n’avez toujours pas d’offre de haut débit et si vous ne possédez pas d’ordinateur. Mais dans ce cas, il y a peu de chances que vous soyez un télétravailleur. Un des premiers critères de choix de lieu de vie d’un télétravailleur est la qualité du débit qui est offerte.

 

Ceci distingue donc bien le télécentre de l’EPN (Espace Public Numérique) que certains ont tendance à considérer comme synonyme.
Ici, nous nous centrons sur le télétravailleur et ses besoins. A mon avis le télécentre n’est utile pour lui que dans deux cas de figure :
– De manière permanente s’il ne peut pas ou ne veut pas travailler chez lui et que le télécentre lui offre une solution plus pratique que le lieu de travail proposé par son employeur. Encore faut-il que son employeur soit d’accord et y trouve un avantage économique. Dans ce cas, assez difficile à justifier, il faudra de toutes les manières qu’il retourne régulièrement dans son entreprise.
– Une alternative au cas ci-dessus est lorsque l’employeur ferme l’établissement et que le salarié ne veut pas ou ne peut pas travailler chez lui. Là, encore ce sera sujet à négociation.
– Le cas le plus courant sera celui d’une utilisation ponctuelle pour utiliser une ressource dont le télétravailleur ne dispose pas à son domicile. Il peut s’agir d’une ressource immobilière comme une salle de réunion ou d’une ressource technologique particulière. Tout en sachant qu’à la vitesse à laquelle les technologies et les usages évoluent, l’offre du télécentre devra être assez dynamique.

Un autre cas d’espèce est celui de bureaux ou centres satellites d’un employeur comme le cas des bureaux de proximité d’IBM en Ile-de-France, comme les centres délocalisés sur le territoire des fonctionnaires flamands ou ceux de l’administration américaine (GSA). Mais dans ce cas, c’est l’entreprise ou l’administration qui gèrent eux-mêmes et ils n’ont donc pas recours à des télécentres extérieurs.

Par contre, le sujet peut retrouver un intérêt dans une société où il y a de nombreux télétravailleurs éparpillés sur un territoire que l’on appellera « micropôle » et où le Business Community Center (BCC) devient un lieu de tissage de liens et de socialisation comme nous en parlent les auteurs du blog Future of Work.

Interview de Nicole Turbé Suetens, consultante en management et expert auprès de la Commission européenne, Distance Expert.

 

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